Wie viele andere Kommunen wurde auch die Stadt Heidelberg von der Finanzkrise getroffen. Während die Ausgaben weiter stiegen, brachen vor allem die Gewerbesteuereinnahmen ein. Nur durch die schnelle Reaktion konnte eine langfristige finanzielle Schieflage vermieden werden. Dabei konnte die Stadt auch auf Leitlinien und Maßnahmen früherer Finanzkrisen zurückgreifen.

• Anfang der 90er-Jahre haben sich die finanziellen Rahmenbedingungen für die Kommunen zunehmend verschlechtert. Unmittelbare Folge dieser Entwicklung war die Verringerung der kommunalen Handlungsspielräume.
• Zum Jahr 2007 führte Heidelberg als eine Pilotkommune in Baden-Württemberg das Neue Kommunale Haushaltsrecht (Doppik) ein.
• Die Stadt Heidelberg hat dabei einen organisationsbezogenen Ansatz (Gliederung nach Ämtern und darin produktorientiert) gewählt. Eine Struktur, die sich bereits in den Haushaltsplänen ab dem Haushaltsjahr 2000 flächendeckend wiederfindet.

• Ziel war es, dass die Stadt auch künftig dauerhaft wirtschaftlich und leistungsfähig bleibt und dass im Interesse einer hohen Bürger- und Kundenorientierung Handlungsspielräume erhalten bzw. neu geschaffen werden können.
• Konkret bedeutete dies:
  • Steuerung der Verwaltung durch konzeptionelle Zielvorgaben von Verwaltungsspitze und Gemeinderat (Kontraktmanagement und Budgetierung)
  • transparente Kosten- und Leistungsrechnung
  • Budget- und produktorientierter/outpurorientierter Verwaltungsaufbau
• umfassendes Controllingsystem zur besseren Feinabstimmung

• Das Kontraktmanagement in Heidelberg läuft im Kern über die Steuerung durch Ziele, Maßnahmen zur Zielerreichung, Kennzahlen und Budgets. Dabei werden für jede Produktgruppe bzw. die Schlüsselprodukte in den einzelnen Teilhaushalten zunächst die Finanzziele und das Gesamtbudget festgelegt.
• Die weitere Steuerung erfolgt über strategische und operationale Ziele, die mit konkreten Maßnahmen hinterlegt werden:
  • Die strategischen Ziele werden mittel- bis langfristig ausgelegt und bestimmen die grundsätzliche Ausrichtung der Stadtverwaltung. Abgeleitet werden diese von strategischen Rahmenplanungen (z. B. Stadtentwicklungsplan).
  • Die operationalen Ziele dienen der kurzfristigen Steuerung und werden jährlich mit den steuerungsrelevanten Maßnahmen verknüpft. Der Zielerreichungsgrad wird über Indikatoren und Kennzahlen gemessen. Kennzahlen werden (wenn möglich) quantitativ, Indikatoren verbal umschrieben.
• Die Arbeitsteilung zur strategischen Ausrichtung wird durch die Politik wahrgenommen, die Operationalisierung durch die Verwaltung. Das „Feintuning" erfolgt über interne Zielvereinbarungen mit den einzelnen Ämtern, an denen sowohl die Mitarbeiter als auch die Personalvertretungen beteiligt sind. Die Ziele werden stets knapp und präzise gehalten, um so die Zielerreichung besser messen zu können.
• Die Finanzmittelzuweisungen können über drei verschiedene Arten von Budgetierungen gesteuert werden. In der Ausgabebudgetierung (Regelfall) sind die Personal- und Sachaufwendungen gegenseitig deckungsfähig. In der Zuschussbudgetierung werden zusätzlich Erträge in die Deckungsfähigkeit einbezogen. Die Wettbewerbsbudgetierung basiert auf einer Kostenstruktur, die an privatwirtschaftliche Konkurrenz angepasst ist. Für jeden Fachbereich kann dadurch die adäquate Budgetierungsform genutzt werden.
• Jede Haushaltsrunde (Doppelhaushalt) basiert auf neuen operationalen Zielvereinbarungen, die in den einzelnen Fachbereichen entstehen und nach Abstimmung mit der Kämmerei, den Dezernenten und dem Oberbürgermeister in den Fachausschüssen beraten werden, bevor der Gemeinderat darüber entscheidet.
• Standardleistungen werden im Produkt- und Leistungsplan der Stadt Heidelberg definiert.
• In Jahresberichten und unterjährigen Steuerungsgesprächen müssen die Fachbereiche durch Plan-ist-Vergleiche Rechenschaft über die Zielerreichung ablegen.

• Durch Einführung von Kontraktmanagement und Neuem Steuerungsmodell konnte in Heidelberg schrittweise ein funktionierendes System der ergebnisorientierten Verwaltungssteuerung etabliert werden.
• Die Vorteile liegen vor allem in:
  • der transparenteren Darstellung der Verwaltungsleistungen (Produkte) und der Wirtschaftlichkeit,
  • einer neuen Steuerungsqualität, insbesondere durch die politischen Gremien,
  • dem Kosten- und Zielbewusstsein der einzelnen Mitarbeiter,
  • der verbesserten Flexibilität durch höhere Spielräume der einzelnen Fachbereiche sowie
  • finanziellen und strukturellen Verbesserungen.
• Das doppische Rechnungswesen liefert die steuerungsrelevanten Finanzdaten (inkl. Abschreibungen und Rückstellungen) und trägt damit auch zur Generationengerechtigkeit bei.
• Nach anfänglicher „Eingewöhnungszeit" konnten auch die Mitglieder des Gemeinderats für das neue Steuerungssystem gewonnen werden. Die Diskussion über kommunales Leistungsangebot und Ziele hat sich im Laufe des Prozesses qualitativ verbessert und gilt als Indikator für die Akzeptanz der Reform.
• Ein zentraler Erfolgsfaktor des gesamten Modells war die Entwicklung der Reformbausteine und deren konkrete Umsetzung (mit Augenmaß) aus der Verwaltung heraus, d. h., die frühe Einbeziehung der Mitarbeiter und der Personalvertretung, sowie die Legitimation und Unterstützung durch Verwaltungsspitze und Gemeinderat. Dadurch konnten auch Widerstände schnell gelöst werden oder traten gar nicht erst auf.